Натали писал(а):

Бюджетирование отличается от просто планирования именно разработкой бюджета, т. е. "адресностью" плановых показателей (статей), у каждого вида расхода есть свой источник дохода, так например затраты на покупку или ремонт ОС, финансируются именно из амортизационного фонда уже имеющихся в наличии ОС и т. п., это если кратко.
План это не всегда бюджет, но бюджет всегда план. Также отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Алла писал(а):

Если нужно срочно допустим отремонтировать шлагбаум, кондиционер, служебный автомобиль или подъемник, значит его нужно отремонтировать и все. А не выяснять, какой шифр, есть ли резерв, каков источник дохода. Это все займет время и время будет упущено.

Алла писал(а):

Ха. Можно быть эффективным управленцем и без распределения всего-всего по шифрам затрат и резервам. Нужно просто чувствовать бизнес. Это Вы рассуждаете как оператор ПК - внесете все в программу, а потом будете сравнивать А < Б, А входит в множество С. А потом в критический момент А окажется больше Б, или кто-то не напишет вам на счете комбинацию из 10 знаков или она нечаянно окажется неправильная в одном знаке и ваш бизнес встанет. И зарастете снегом выше крыши и клиенты к вам до весны не побегут.
А для управленческого инструмента у нас есть программа, где генерируются бизнес-процессы. И лучше всего управлять там и именно доходами, а для управления расходами нужно просто иметь голову на плечах.
И если захочется отпраздновать день рождения фирмы, потратив пару миллионов или всем менеджерам отделов отдохнуть неделю в Париже или устроить чей-то день рождения в боулинг-клубе на все 140 человек или детскую елку для клиентов и сотрудников детей на 200, то мы это себе позволим. И "акционеры" (их 2) ничего не будут иметь против. А вы будете сидеть с бюджетом на хлебе и воде и плакать "у нас упала рентабельность, исчерпаны все резервы". Так кто в таком случае эффективный управленец?

Андрей270 писал(а):

Алла писал(а):

Если нужно срочно допустим отремонтировать шлагбаум, кондиционер, служебный автомобиль или подъемник, значит его нужно отремонтировать и все. А не выяснять, какой шифр, есть ли резерв, каков источник дохода. Это все займет время и время будет упущено.

В этом и заключается одна из целей планирования (бюджетирования). Необходимо предвидеть и эти расходы в том числе.

Алла писал(а):

Я не не хочу играть в бюджетирование - это будет пустая трата времени, причем для всех.
Разумеется мы чем-то руководствуемся при принятии решений - собственным здравым смыслом, программами, аналитикой и т.д.
А конкуренты и правда существуют, поэтому ценовая политика будет гибкой и я не буду пытаться установить маржу на товар скажем 20%, тем более жесткую. Не буду изобретать рентабельность 20, даже 10%. Клиент покрутит у виска пальцем и побежит к конкурентам и оставит нас с грудой дорогостоящего товара. Так что скорее всего товар продадим по той цене, на какой сойдемся с клиентом.
Зато расходы у нас будут такие, чтобы лампочки горели, подъемники работали, парковка была чистая, стены тоже свежие, клиентская зона комфортная (да и чтоб сотрудникам комфортно работалось).