Аутсорсинг: актуально и профессионально

Современные предприятия различных отраслей и сфер деятельности, организационно-правовой формы и масштаба осуществляют предпринимательско-хозяйственную деятельность в условиях интенсивной интернационализации и глобализации социально-экономических процессов. Данные изменения предъявляют новые требования к построению бизнес-процессов для всей совокупности предприятий России. В условиях рыночной конкуренции оперативность, рациональность и инновационность управленческого решения влияют на уровень конкурентоспособности и эффективность деятельности предприятия. Сегодня в целях обеспечения конкурентоспособности и реализации стратегических целей предприятия менеджеры все чаще применяют в практике рычаги концентрации и оптимизации бизнес-процессов предприятия.

Термин «аутсорсинг» впервые был применен в американской экономической литературе и получил широкое распространение на Западе в начале 90-х гг. ХХ в. Дословно аутсорсинг (англ. оutsourcing от out — «вне» + source — «источник») — использование внешних или чужих ресурсов. Ранее в американской практике бизнес-процессов термин «аутсорсинг» применяли только к компьютерным технологиям и IT-обеспечению, однако в современной практике он приобрел более широкое значение. Теперь это в том числе передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или части бизнес-процесса предприятия: подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания под потребности бизнеса конкретного заказчика и использует их в интересах заказчика за плату, определяемую сложившейся стоимостью услуг.

Аутсорсинг является одним из рычагов стратегического менеджмента, который позволяет сконцентрировать внимание менеджмента предприятия непосредственно на профильных функциях и ключевых элементах бизнес-процесса, не отвлекаясь на второстепенные. Кроме того, аутсорсинг позволяет получить доступ к качественным услугам: предприятие, специализирующееся на предоставлении услуг аутсорсинга, в большинстве случаев имеет передовой практический опыт реализации проектов, а предметная специализация позволяет обеспечить высококвалифицированное и качественное выполнение бизнес-функций, передаваемых заказчиком в ведение аутсорсера.

Аутсорсинг бизнес-процессов и производственных функций — динамично развивающийся вид предпринимательской деятельности в современной экономике. Все чаще передаются на аутсорсинг функции, с которыми предприятие традиционно справлялось самостоятельно. Большинство второстепенных функций предприятия переходит в профессиональную компетенцию сторонних предприятий.

К сведению

В России на аутсорсинг сегодня основном передают следующие функции: по IT-обеспечению — в части разработки и тестирования программного обеспечения, ведения электронного бизнеса, электросвязи и т. п.; по организации функций управления — в части ведения бухгалтерского и налогового учета, юридического сопровождения, управления персоналом, маркетинга, рекламы, логистического сопровождения и т. п.; по производственному аутсорсингу — в части аутсорсинга основного или вспомогательного производства.

Если учитывать уже имеющуюся практику аутсорсинговых услуг в российской экономике, то представляется возможным выделить три основных вида аутсорсинга:

1. функциональный, в рамках которого происходит передача на внешнее обслуживание функций управления заказчика;
2. операционный — передача производственных функций предприятия-заказчика;
3. ресурсный — приобретение внешних ресурсов вместо использования внутренних.

При этом необходимо отметить, что в зависимости от объема передаваемых стороннему исполнителю функций каждый из видов аутсорсинга можно классифицировать следующим образом:

• максимальный (или полный) аутсорсинг — передача поставщику услуг аутсорсинга штата сотрудников, а возможно, и активов предприятия, непосредственно выполнявших ранее профессиональные функции по передаваемому на аутсорсинг блоку;
• частичный (или выборочный) аутсорсинг предполагает, что значительная часть бизнес-процессов остается в ведении заказчика;
• промежуточный аутсорсинг имеет место, когда предприятие передает управление своими функциями третьей стороне.

Комбинационные возможности позволяют применить и внедрить аутсорсинг-проект на любой стадии развития предприятия. Целевыми ориентирами менеджмента в рамках реализации проекта являются:

• сокращение операционных затрат и трансакционных издержек предприятия;
• увеличение финансовой устойчивости предприятия;
• концентрация мощностей предприятия на профильных процессах;
• возможность перераспределения высвобождаемых ресурсов организации, ранее направленных на содержание функции, передаваемой на аутсорсинг;
• повышение уровня качества основного вида деятельности;
• доступ к новейшим технологиям и профессиональным знаниям;
• предсказуемые и фиксированные затраты.

Достижение поставленных целей и эффективное управление ими в любой экономической структуре подразумевает достаточное наличие ресурсной базы (в первую очередь, как правило, финансовой возможности) и разработанных организационно-тактических мероприятий. Обоснование мероприятий осуществляется на основании расчетных экономических показателей эффективности проекта.

К сведению

В частном случае для анализа аутсорсинг-проекта и выявления экономического эффекта на затратную и доходную составляющую финансово-хозяйственной деятельности предприятия применяют метод сравнения качественных и количественных показателей, отражающих конкурентное преимущество внедряемого аутсорсинг-проекта.

Предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта заключается в оценке затрат осуществляемого вида деятельности собственными силами в сопоставлении с затратами на приобретение услуг аутсорсинга. На практике для оценки затрат предприятия все чаще используют метод расчета затрат по процессам, так как именно этот метод позволяет достичь максимальной точности расчетных величин каждого процесса и оценить реальную экономическую стоимость проекта. При осуществлении самостоятельной оценки потребленных на предприятии за определенный период времени ресурсов для производства услуги аутсорсинг-проекта за этот период учитывают совокупность прямых (производственных) и трансакционных (косвенных) издержек.

Плановое калькулирование прямых затрат по проекту заключается в предварительной оценке затрат: на производство; на оплату труда работников, непосредственно выполняющих данный вид работ на предприятии; на отчисления в страховые внебюджетные фонды с заработной платы; на средства производства; на содержание производства; на производственные мощности; на обслуживание и содержание оборудования и основных средств; на уплату налогов и прочие прямые производственные затраты.

В калькуляции необходимо учесть накладные расходы, рассчитанные по методу прямого или косвенного распределения. Также обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки, то есть издержки неиспользованных возможностей, которые представляют собой затраты или производственные средства предприятия, связанные с собственным производством и высвобождающиеся при аутсорсинге. Высвобождаемые средства могут быть использованы для развития профильных процессов предприятия.

При планировании стоимости аутсорсинг-проекта ресурсами предприятия необходимо произвести также анализ возможности возникновения скрытых издержек, то есть дополнительных неявных издержек, которые возникают у предприятия после передачи функций или бизнес-процессов аутсорсеру.

Стоимость аутсорсинг-проекта ресурсами предприятия определяется по формуле:

      m₁, m₂, …, m_n+1 — затраты предприятия, прямые и косвенные, связанные с выполнением выводимой на аутсорсинг функции;

      t — временной интервал консолидации затратной части функции, выводимой на аутсорсинг. В большинстве случаев данный временной интервал равен 12 месяцам или периоду существования функции, если она существует менее 12 месяцев.

Стоимость аутсорсинг-проекта сторонним предприятием определяется по предварительной договоренности. Соответственно, необходимо сравнить затраты собственного производства и стоимость выполнения этих же функций аутсорсером. Для определения расчетного коэффициента Эа используем соотношение:

где Z_c — стоимость аутсорсинг-проекта, выполняемые ресурсами предприятия;

     Z_a — стоимость приобретения аутсорсинг-проекта, выполняемого сторонним агентом.

Если расчетный коэффициент Эа > 1, аутсорсинг-проект является экономически целесообразным, если Эа < 1 — экономически нецелесообразным, так как передача бизнес-процесса аутсорсеру не принесет экономического эффекта в виде сокращения затрат предприятия.

При консолидировании единовременных и текущих затрат на внедрение аутсорсинг-проекта необходимо использовать коэффициент приведения. Для сравнения затрат предыдущего года до внедрения аутсорсингового решения и затрат периода после внедрения аутсорсингового решения следует применить коэффициент инфляции.

Произведем экономическое обоснование внедрения аутсорсинг-проекта на примере.

ПРИМЕР

ООО «РегионСпецСервис» осуществляет оптовую реализацию. Штат предприятия — 1580 человек. В рамках реализации проекта оптимизации затрат предприятия руководством было принято решение о выводе на аутсорсинговое обслуживание бухгалтерской службы. На момент принятия данного решения штат бухгалтерской службы ООО «РегионСпецСервис» составлял 26 единиц.

Произведем экономическое обоснование аутсорсингового обслуживания бухгалтерской службы. Применяемая ООО «РегионСпецСервис» группировка затрат для расчета оценки стоимости содержания бухгалтерской службы собственными силами приведена в табл. 1.

*Ежемесячные средние расходы за последние 12 месяцев; если функция существовала менее года, то за период существования функции.

В соответствии с применяемой группировкой составлена смета затрат (табл. 2).

*Управленческие издержки включают в себя затраты предприятия на содержание аппарата управления предприятия и обслуживающих подразделений предприятия. В соответствии с существующими методиками формирования себестоимости расчет управленческих расходов осуществляется с применением коэффициента распределения затрат по заработной плате основных работников.

После этого проведено маркетинговое исследование рынка аутсорсинг-услуг в регионе, где осуществляет свою деятельность предприятие. Это необходимо для принятия объективного, экономически целесообразного и обоснованного управленческого решения, которое позволит достичь поставленных в рамках реализуемого аутсорсинг-проекта задач.

Проведенный анализ позволил определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров. В основу определения стоимости услуг заложена стоимость содержания одной штатной единицы бухгалтерской службы (табл. 3).

Используем формулу соотношения затрат (2):

Э_а = 49 939,48 / 30 576,00 = 1,633.

Расчетный коэффициент Э_а > 1 — аутсорсинг-проект является экономически целесообразным для ООО «РегионСпецСервис».

_________________________

Отметим, что целесообразность предоставления на аутсорсинг бизнес-процессов предприятия зависит в первую очередь от стратегической важности передаваемого процесса и влияния процесса на конкурентоспособность предприятия. Обусловлено это тем, что в процессе передачи частично или в полном объеме функций предприятия сторонняя организация получает доступ к бизнес-процессам предприятия. Помимо этого, многие предприятия забывают о последствиях аутсорсинга для стратегической политики предприятия, поскольку пытаются решить с его помощью сиюминутные проблемы, такие как сокращение затрат и отсутствие технической возможности на определенном этапе развития предприятия.

Выделим основные проблемы, с которыми предприятия сталкиваются в результате реализации аутсорсингового обслуживания:

• неформализованность процесса аутсорсинга. Большинство предприятий не располагает достаточной базой для оценки решений, связанных с аутсорсингом. При реализации процесса аутсорсинга, как правило, ставится цель экономического эффекта в краткосрочном периоде, а не в долгосрочной перспективе;
• фрагментарный подход. Зачастую процесс передачи функций предприятия на аутсорсинг не является главной стратегической целью предприятия. Фрагментарный подход не позволяет сделать выводы о существенности и значимости аутсорсинга в стратегической цели;
• неполный анализ затрат. Анализ издержек в данной ситуации подразумевает предварительный расчет всех затрат альтернативных вариантов — собственный ресурсы или аутсорсинг. Предварительное выявление всей совокупности затрат до реализации проекта аутсорсинга сложно. Другие, качественные факторы, такие как долгосрочные стратегические последствия, могут оказаться более весомыми;
• определение профильных элементов деятельности. Аутсорсинг предполагает передачу определенного функционала предприятия сторонней организации под управление. При этом неформализованный процесс аутсорсинга приводит к утрате корпоративных знаний и навыков, характерных для каждого предприятия с учетом специфических особенностей отрасли и рынков функционирования. Аутсорсинг может обеспечить производство более конкурентных продуктов, но не может обеспечить развитие профессионализма сотрудников предприятия.

Под влиянием вышеизложенных рисков менеджмент российских предприятий вынужден выбирать: развиваться на уровне с иностранными компаниями и внедрять новые технологии менеджмента или искать альтернативные варианты развития бизнеса.

А. Е. Енгалычева, практикующий экономист