Бизнес-процессы в SME: как, что и зачем?

Введение и понятийный аппарат

История последних трех тысяч лет запомнила сотни случаев деградации сверхперспективных направлений деятельности за счет прихода в так называемую тему дилетантов и охотников за легкими деньгами. Две тысячи лет активно шло развитие даосизма как критики конфуцианства, которое (как предполагают современные филологи) изобиловало пустословами, выведшими учение «в тираж». Критика не была системно проводимой акцией развенчания конфуцианства, в некоторых случаях даосизм даже можно отнести к таксономическому изобретению современных филологов (например, трактат «Гуань Инь-цзы» не относится полностью к даосизму, только часть глав).

Огромные бюджеты, выделяемые под проекты, связанные с оптимизацией цепочек поставок, бережливым производством, не могли не сказаться на качестве услуг, предоставляемых новыми игроками.

Все это прямым образом повлияло на терминологию — смысл многих слов сильно изменился по ряду причин:

• незнание точных определений вновь приходящими «бойцами»;
• активная подгонка деятельности под красивые слова и т. п.

В связи с этим под терминами мы будем понимать цепочку поставок и бизнес-процесс в рамках данной статьи. Выберем по одному смыслу каждого термина из множества, которое они могут нести.

Рассмотрим слово «бизнес» как эквивалент английского слова business, а не заимствованного, за которым с 1980-х годов закрепился коммерсантский шлейф нижайшего уровня — купи-продай.

Термин «бизнес-процесс» будем использовать для того, чтобы уточнить излагаемый вокруг него материал сразу по двум направлениям:

1) для конкретной части деятельности в данный момент выбрано процессное управление;

2) речь идет о группе процессов, которые находятся внутри коридора основной деятельности компании — бизнеса.

Отметим, что мы ни в коем случае не отменяем проектный подход в компании и не делим предприятия по типу применяемого управления.

Термин «цепочка поставок» будем использовать в контекстах деятельности отдела закупок (заказ — одобрение — оплата и т. д.) и отдела продаж (фиксация заказа — склад — логистика/экспедирование и т. д.), которые требуют наличия информатизации следующих частей бизнеса:

• управление информацией о продукте (сырье/материалы, полупродукты и т. д.);
• управление жизненным циклом продукта (от исходного состояния через все итерации создания добавочной стоимости);
• управление складом;
• управление качеством.

Важно понимать, что предлагаемая читателю статья не может являться ни истиной в последней инстанции, ни руководством к действию. Она предоставляет понимание бизнес-процессов среднего предприятия с точки зрения менеджера среднего звена, что недалеко от руководителя небольшой компании. Таким образом, мы не будем спускаться до мельчайших деталей, равно как и забираться на самый верх крупнейших предприятий со сверхсложными системами управления, хотя бы потому, что автор не в состоянии логично и просто изложить модели этих предприятий.

Что и зачем?

Рассмотрим простой случай предпринимательства.

Некий предприниматель, еще будучи школьником (предположим, его зовут Степан Работник), сильно интересовался компьютерами, но не так сильно углублялся в архитектуру и электронику, как его друг. Степану всегда была более интересна работа с заказчиком, он подмечал каждую мелочь и, естественно, очень хорошо научился понимать по внешним причинам, что же именно нужно людям, с которыми он общается. Дела пошли в гору, Степан смог обеспечить отгрузку некоторых продуктов, вышел из тени, генерируя бухгалтерскую отчетность в Excel.

Есть ли необходимость нашему герою задумываться о бизнес-процессах? Разве что психологически. У него есть некоторое направление деятельности, которому он следует, управляя несколькими процессами, о которых если и задумывается, то только при разговоре с людьми иных сфер экономической активности.

С течением времени Степан начал все больше обращать внимание на издержки и расходы. За несколько лет накопилось достаточное количество осечек (привезли продукт заказчику, а он внезапно отказался, срыв контракта на самой поздней стадии, внезапное прекращение долгосрочного сотрудничества и т. п.), накопился возращенный товар и т. д. Расходы на материалы высоки, а низкие цены полагаются только тем, кто закупает много и часто. Степан принимает стратегическое решение — надо расти.

Продажная активность начала принимать характер конвейера — лидов становится все больше, пресейл-проекты стали в разы дольше, что приводит к необходимости формировать какую-то организационную структуру в этом направлении, сохраняя оперативное управление по основным клиентам и курирование менее прибыльных заказов. Естественно, производственные мощности вынуждены испытывать недостаток внимания руководителя. Увеличение штата, приводит к большим количествам уволившихся и нанятых сотрудников, появляются люди, у которых зачисление и увольнение прошли одним месяцем.

Принимается единственно логичное решение — разложить выросший «черный ящик» на понятные и оцениваемые составляющие. Оказывается, такое разложение очень близко к моделированию, а столь сложный бизнес требует не одной модели, так как приходится его рассматривать с разных сторон (специалистами разного уровня и профиля), чтобы ничего не осталось упущенным.

Растет количество отчетов: часть ежедневные; часть еженедельные; часть ежемесячные; часть ежеквартальные, полугодовые и годовые. Отчеты разных типов: общие сводки, финансовые, «бизнесовые» (например, сколько произвели продуктов каждого типа). Появляются сложные аналитические отчеты с данными как дневными, так и годовыми. К тому времени в компании уже развилась сложная методология планирования. Анализ становится все сложнее и сложнее, выполнить его качественно все менее возможно.

Ситуация неприятная — Степан не знает, где взять достоверную информацию о функционировании бизнеса. В результате он хочет видеть бизнес-процессы своего предприятия и точные данные (как минимум, события и числа), которые их сопровождают (по дням, неделям, месяцам, кварталам, годам, произвольным периодам). Это не будет последним шагом на его пути, однако именно он является фокусом данной статьи.

Сквозной корпоративный учет

Итак, Степан пришел к состоянию, когда держать в голове даже минимально необходимый объем информации стало невозможно. Он иначе взглянул на пословицу «Плохой карандаш лучше хорошей памяти»: огромное количество компьютерных средств для записи текста приводят к путанице из-за большого объема.

К тому же он начал подозревать, что слишком много теряет денег на каких-то процессах и упускает возможности производить/выпускать/зарабатывать больше.

Степан не стал ни опускаться до микроменеджмента (пытаясь проследить за каждым сотрудником), ни подниматься до большого босса, заказывая консалтинговые услуги «Большой четверки». Вместо этого был выбран путь, состоящий из четырех простых шагов:

1) отчетность и планирование. По опыту автора, этот шаг очевиден для всех, но чаще всего приводит к абсурду и глупостям. Часто сотрудник не может отчитаться о затраченном времени как есть, так как это может привести к неприятным последствиям (при внедрении MS Project Server автор столкнулся с тем, что каждый сотрудник обязан в отчете за каждый день указывать 8 рабочих часов, отклонение на минуты вызывало «лечебный» звонок из проектного офиса). Недавние изменения в отчетности монтажников «ВымпелКома» лишили людей возможности быстро подключить телевидение заодно с Интернетом, а компанию — некоторой части дохода. Главное на этом шаге — наладить стабильный поток относительно хода работ, простоев, потенциалов возможных узких мест и т. п.;

2) мониторинг бизнес-процессов. Во время участия в проекте по выстраиванию бизнес-процессов в крупном интернет-магазине (склад, логистика, экспедирование, закупки, продажи и др.) автор стал свидетелем оценки эффективности работы по распечаткам из Google Analytics. На этом этапе важнее всего наладить интеграцию с историческими данными, ввести в срой достаточно мощные Data Discovery средства и проактивно управлять производством/продажами;

3) анализ производства — один из наиболее сложных для понимания этапов. Основная сложность состоит в огромном количестве вариантов его организации, продвигаемых разными продавцами. Фактически здесь важно разработать методологию:

• планирования;
• прогнозирования;
• постройки сетевых и оперативных графиков;
• расписаний.

Необходимо анализировать производительность каждой структурной/производственной единицы компании, а также потоки;

4) повышение эффективности компании. Часто это слово ассоциируется с увольнениями, переводом части непрофильных процессов (бухгалтерия, ИТ) на аутсорсинг и т. п. Это не далеко от истины, но мы все-таки рассматриваем профильные процессы (то есть бизнес-процессы). На этом этапе разрабатываются инструменты и методология работы со складами, резервуарами, офисными помещениями и т. п.

Без информационных систем, позволяющих сохранять и защищать информацию, нам не обойтись. Текущие предложения на рынке и активное лечение специалистами по продажам мотивируют к внедрению по 1–2 системы на каждом этапе, достичь сквозного учета за счет интеграции.

К сожалению, такие проекты не всегда оканчиваются успешно, чаще всего они не оканчиваются вообще.

Приведем в качестве наглядного примера внедрение решения Energy Components (далее — EC) на нефтедобывающих предприятиях. Часть клиентов вендора выбрали именно данный путь внедрения.

Обследование предприятия показывает, как участок бизнеса (апстрим) размещается в EC. После перевода учета на указанное решение компания получает единую, гарантированно-консистентную базу данных, где собираются данные со всех цехов, производственных единиц, включая неоперируемые. Этого более чем достаточно для стабильной выдачи регламентной и управленческой отчетности.

Результат прост и очевиден — у нас в руках появляются актуальные (оперативные и исторические) данные по компании.

Далее заказчики просто используют те возможности, которые получили в качестве бесплатного бонуса: начинают отслеживание хода дел на уровне цехов.

Затем создаются более близкие к реальной жизни планы и прогнозы, анализируются производительность пластов и скважин, инфраструктура на месторождении, в том числе на предмет ее соответствия планам компании.

Успех трех этапов делает возможным оптимизацию производства (так как мы видим степень и интенсивность использования фондов), увеличить качественные показатели моделирования пластов и вырабатывать стратегические и инвестиционные программы для развития.

Выделение бизнес-процессов, продажи и проекты

Речь тренера на курсах подготовки к сдаче экзамена PMP (Project Management Professional) состоит из слова «проект», повторяемого много раз. Зомбирование обычно оканчивается удачей, и выпускаемые менеджеры везде видят проекты. Даже поход за хлебом — самый обычный проект, со своими сроками и бюджетом.

Менеджеры по продажам, аналогично, везде видят продажи. Устроился на работу — продал себя (именно себя, а не свой ресурс), женился — купил и т. п.

Каждый играет свою роль, не сомневаясь в ее центральном положении. Следовательно, выстроим бизнес таким образом, чтобы использовались усилия каждого для движения, что на уровне средней компании SME (Small and Medium-sized Enterprises) представляется возможным описать доступно широкому кругу профессионалов. Упрощенная схема типового бизнес-процесса sales-активностей малых и средних компаний представлена на рис. 1.

На рис. 1 не отображен механизм влияния результата проекта на менеджера по продажам, не разделены роли менеджеров по продажам и аккаунтов (делать это нужно не всегда). В малых фирмах практикуется выполнение всех операций двумя-тремя (включая директора) сотрудниками.

Очевидно, что данный процесс не может быть единственным по части продаж, есть еще фарминг — продажа новых услуг или продуктов старым клиентам.

С помощью ведения учета в этих разрезах можно узнать, кто и каким доходом обеспечил компанию и какую часть данного дохода потеряла компания по тем или иным причинам.

На рис. 2 представлен типовой бизнес-процесс реализации продукции.

На рис. 3 представлен типовой бизнес-процесс размещения заказа на материалы.

Данное описание процесса довольно жестко привязывает нас к узкому кругу «коробочных» ИТ-решений. Однако на фоне предыдущих примеров оно может дать более глубокое понимание того, что происходит на упомянутых четырех этапах внедрения корпоративного учета.

А. И. Моисеев, консультант