Планирование оборота розничной торговли на предприятии

Планирование занимает важное место в системе управления предприятием. Результатами этого процесса выступают определенные индикаторы (количественные, стоимостные), отражающие пути достижения поставленных целей. Не исключение и розничная торговля, планирование продаж в которой имеет как общие принципы, так и нюансы, присущие только данному каналу товародвижения.

При планировании продаж розничные торговые предприятия используют следующие показатели:

• товарооборот каждой торговой точки;
• средняя наценка по каждой торговой точке;
• постоянные расходы по каждой торговой точке;
• переменные расходы по каждой торговой точке;
• расходы на управление (центральный офис).

В качестве примера рассмотрим планирование условной розничной торговой сети «Родник», включающей в себя 25 специализированных магазинов в формате алкомаркета (см. рисунок).

Отметим, что при осуществлении планирования нужно учитывать следующие моменты:

• период работы розничного торгового предприятия с даты открытия. Любому торговому предприятию необходимо время на формирование определенного покупательского потока и привязку конкретного покупателя к торговой точке;
• магазин после выхода на оптимальный уровень продаж должен полностью покрывать свои расходы и распределенные на него расходы центрального офиса;
• инвестиции, вложенные в открытие, и сроки их окупаемости. При открытии каждой торговой точки в зависимости от различных условий (удаленность от основного покупательского потока, состояние помещения, необходимый ремонт, покупка основных и оборотных активов) возникают определенные расходы. Величина этих расходов может варьировать, но вернуть вложения сразу не получится. Для каждого магазина предусмотрен свой период окупаемости вложенных инвестиций.

В зависимости от финансового результата деятельности и периода работы каждого магазина планирование строится на следующих стратегиях:

• стратегия «М» — магазин покрывает все свои расходы и приносит прибыль;
• стратегия «М + О» — магазин покрывает все свои расходы и расходы офиса, распределенные пропорционально себестоимости реализуемого товара на каждый магазин.

В силу разных причин выполнение стратегий по каждому магазину будет различным. Зачастую получается так, что офисные расходы на управление покрывают 20–40 % прибыльных магазинов.

Составим поэтапный план для розничных торговых точек РТС «Родник».

Этап 1: анализ фактических результатов работы за предыдущий год и определение среднего товарооборота и средней точки безубыточности магазинов сети по каждой из стратегий.

На основании фактических результатов работы каждой торговой точки было выделено три категории магазинов:

• 1-я категория — прибыльные магазины, полностью покрывающие свои расходы и (или) распределенные на них расходы офиса;
• 2-я категория — магазины, которые отработали более 12 месяцев, но не вышли на самоокупаемость, то есть они не покрывают расходы офиса и не могут в полном объеме покрыть свои прямые расходы;
• 3-я категория — новые магазины, которые отработали менее 12 месяцев и пока не приносят прибыли.

В таблице 1 представлены сводные результаты работы магазинов РТС «Родник». Распределение магазинов по категориям осуществлено исходя из приведенных выше условий.

Из данных табл. 1 следует, что в категорию прибыльных магазинов с устоявшимися продажами (1-я категория) попало 9 магазинов. Это лидеры сети. Они формируют прибыль РТС «Родник», покрывают полностью свои прямые расходы, а некоторые — и затраты офиса (затраты на управление).

Магазины, которые за целый год работы так и не вышли на свою окупаемость с учетом покрытия вложенных в них средств (инвестиций), покрытия ежемесячных постоянных и переменных расходов, входят во 2-ю категорию. В нашем случае в этой категории находятся 8 магазинов сети.

К 3-й категории (новые магазины, не проработавшие и года) относится 8 торговых точек. Задача этих магазинов — в течение года выйти на окупаемость по стратегии «М».

Категории магазинов и стратегии, применяемые для них при осуществлении планирования, приведены в табл. 2.

Отметим, что выделение групп магазинов облегчает работу финансового отдела и других служб предприятия. Например, для отдела маркетинга применение групп магазинов, сгруппированных по определенным признакам, имеет свои удобства. Каждый магазин является индивидуальным, но, как правило, проблемы у них общие. В результате для каждой категории отдел маркетинга разрабатывает свои маркетинговые активности, направленные на достижение определенных целей.

Этап 2: определение расчетного плана продаж.

После определения категорий магазинов и применяемых для них стратегий по принятой и согласованной методике для каждой категории определяется свой расчетный план продаж — минимальный план продаж в нулевой месяц исходя из сезонности.

В таблице 3 представлен расчет плана продаж РТС «Родник» на 2014 г.

Согласно табл. 3 для магазинов РТС «Родник» план продаж на 2014 г. определен следующим образом:

• магазины 1-й категории — среднее значение среднего товарооборота за 2013 г. и точки безубыточности по стратегии «М + О»;
• магазины 2-й категории — точка безубыточности по стратегии «М» (выход на окупаемость своих прямых расходов);
• магазины 3-й категории — среднее значение среднего товарооборота за 2013 г. и точки безубыточности по стратегии «М».

Этап 3: определение плана продаж помесячно исходя из сезонности продаж.

Потребительский рынок характеризуется сезонностью, поэтому для определения ежемесячных планов по каждому магазину используется коэффициент сезонности, который ежемесячно корректирует расчетный план продаж.

Значения коэффициента сезонности для корректировки планов продаж представлены в табл. 4.

Перемножив расчетный план продаж на коэффициент сезонности каждого месяца, определим план каждого месяца. В таблице 5 представлены сводные планы РТС «Родник» на 2014 г. и динамика среднемесячного плана 2014 г. к факту 2013 г.

Из данных табл. 5 видно, что в результате используемой методики планирования среднемесячный план по 2014 г. составляет 28 182,2 тыс. руб., что на 30,8 % больше, чем по факту 2013 г. В целом этот процент прироста достаточно высок, особенно в отношении магазинов 2-й и 3-й категории. С другой стороны, в данные магазины были вложены определенные средства и усилия, а работа в минус или даже в ноль не является целью коммерческой организации.

Заключение

Данная методика определения планов для розничных магазинов имеет свои положительные стороны:

• каждый магазин получает помесячный план продаж в начале года, а это значит, что есть время обдумать работу над его выполнением (от магазинов поступают различные предложения по привлечению покупателей, проведению маркетинговых акций и активностей);
• у финансовой службы и руководства предприятия появляется возможность оперативно планировать финансовые результаты деятельности каждого магазина;
• для отдела маркетинга и руководителей компании выделение групп (категорий) позволяет подходить к решению поставленных задач комплексно (например, для 2-й и 3-й категории магазинов — поиск путей увеличения продаж до выхода на самоокупаемость, для 1-й категории — удержание привлеченного покупателя).

Кроме того, предлагаемая методика достаточно проста и удобна в использовании.

Н. Н. Родин, заместитель финансового директора ООО «БСП»